Trong bài viết mới được đăng tải hôm 30/4, Business Times viết, trong bối cảnh Việt Nam hướng tới mục tiêu trở thành quốc gia thu nhập cao trong hai thập kỷ tới, vai trò của khu vực tư nhân ngày càng được nâng tầm. Tuy nhiên, quá trình chuyển giao quyền lực từ thế hệ sáng lập sang thế hệ kế nhiệm đang đặt ra bài toán chưa từng có tiền lệ: Việt Nam gần như chưa có “kịch bản chuẩn” cho việc kế nghiệp.

Khoảng trống lớn về kế hoạch kế nhiệm

Cuong Dang, người sáng lập kiêm chủ tịch của Vietnam Vanguard, một mạng lưới các nhà lãnh đạo cấp cao có trụ sở tại Thành phố Hồ Chí Minh, cho biết: “Không giống như Trung Quốc hay các quốc gia trong khu vực như Thái Lan, nơi các doanh nghiệp đã trải qua nhiều thế hệ, các doanh nghiệp gia đình Việt Nam vẫn đang ở trong giai đoạn sáng lập và điều hành đầu tiên. Kế hoạch kế nhiệm ở đây vẫn còn rất yếu”.

“Đó là một vấn đề rất nhạy cảm – hai thế hệ có cách giao tiếp khác nhau và những kỳ vọng khác nhau do khoảng cách thế hệ. Đó là một thách thức lớn”, ông nói thêm.

Một khảo sát của PwC - một trong những công ty dịch vụ chuyên nghiệp lớn nhất thế giới năm 2021 cho thấy, điểm yếu rõ ràng: chỉ 36% doanh nghiệp gia đình Việt Nam có kế hoạch kế nhiệm chính thức. Sự khác biệt giữa các thế hệ cũng là rào cản lớn, khi 38% doanh nghiệp cho biết bất đồng về ưu tiên phát triển – cao hơn nhiều so với mức trung bình toàn cầu.

Thực tế, nhiều doanh nghiệp vẫn phụ thuộc nặng vào nhà sáng lập trong các quyết định chiến lược, tạo ra khoảng trống lãnh đạo ở cấp dưới. Điều này khiến Việt Nam không thiếu nhân lực, nhưng lại thiếu hệ thống đào tạo lãnh đạo bài bản.

Hai thế hệ – hai phong cách

Thế hệ sáng lập đầu tiên của các doanh nghiệp gia đình Việt Nam thường xuất thân từ bối cảnh khó khăn hậu chiến, xây dựng doanh nghiệp bằng sự kỷ luật, quản lý chặt chẽ và mô hình điều hành “từ trên xuống”.

Trong khi đó, thế hệ kế cận – được đào tạo bài bản, tiếp xúc với mô hình quản trị hiện đại – đang cố gắng thay đổi văn hóa doanh nghiệp theo hướng cởi mở, sáng tạo hơn.

Trường hợp của Biti's là ví dụ tiêu biểu. CEO Vuu Le Quyen đã thúc đẩy đổi mới sản phẩm và văn hóa doanh nghiệp, chuyển từ mô hình quản lý cứng nhắc sang trao quyền cho nhân viên. Tuy nhiên, quá trình này không tránh khỏi xung đột với thế hệ trước.

Ở các tập đoàn lớn như SHB, thế hệ kế cận như Do Quang Vinh thừa nhận áp lực rất lớn khi tiếp quản doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu.

Dù có lợi thế về giáo dục, ngoại ngữ và công nghệ, thế hệ trẻ lại bị đánh giá là thiếu trải nghiệm thực tế, sự bền bỉ và bản lĩnh – những yếu tố từng giúp thế hệ sáng lập vượt qua giai đoạn khó khăn ban đầu.

Từ doanh nghiệp nội địa đến tham vọng toàn cầu

Một nhóm doanh nhân hàng đầu của Việt Nam – những người từng học tập ở nước ngoài như ông Pham Nhat Vuong hay Nguyen Thị Phuong Thao – đã xây dựng các tập đoàn lớn với tư duy toàn cầu, tạo nền tảng cho thế hệ kế nhiệm tiếp tục mở rộng ra quốc tế.

Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng sẵn sàng chuyển mình. Nhiều công ty vẫn duy trì cơ cấu quản trị mang tính gia đình, ưu tiên người thân và ra quyết định tập trung, dẫn đến hạn chế trong đổi mới và mở rộng.

Doanh nghiệp gia đình Việt Nam có lợi thế “vốn kiên nhẫn” và tầm nhìn dài hạn, nhưng lại đầu tư thận trọng, thiếu những bước đi đột phá về công nghệ và phát triển bền vững. 

Một số tập đoàn lớn như Vingroup, Masan Group hay Hoa Phat Group đã bắt đầu chuyển đổi theo hướng chuyên nghiệp hóa, niêm yết và mở cửa với vốn ngoại.

Dù vậy, câu hỏi lớn vẫn còn bỏ ngỏ: liệu thế hệ kế cận có đủ năng lực để duy trì và phát triển di sản của người đi trước?

Các chuyên gia cho rằng, chìa khóa nằm ở việc xây dựng hệ thống quản trị bền vững thay vì phụ thuộc vào cá nhân. Nếu làm được điều này, doanh nghiệp gia đình Việt Nam không chỉ vượt qua bài toán kế nhiệm mà còn có thể trở thành lực lượng dẫn dắt nền kinh tế trong giai đoạn phát triển mới.